Previous international crises, and the 2008–2013 crisis in particular, have arisen from the collapse of the economic or financial system at the macroeconomic level, having an impact on businesses (for example, through the resulting credit crunch) and society, especially as a consequence of the resulting rise in unemployment. It is quite evident that all this has an impact on the real economy, or the purchasing power of families, creating a sharp drop in demand. All of this happened in the Western world in the 2008–2013 period.
However, in the current case, it is different. The economic and financial systems in Europe and the US were rather solid before the SARS-CoV-2 outbreak, being in full economic recovery and boasting positive fundamental indicators. What suddenly emerged with the pandemic was a crisis of interconnections, or the impossibility of supplying and selling products and services owing to the need for physical distancing. In the lockdown phase, every country halted about 60% of its productive activity, causing an enormous economic shock, the magnitude of which is proportional to the lockdown duration. However, the origin is exogenous to the system, a sort of huge economic downturn that has struck the world.
[…]
It is fundamental to accept that we will no longer be able to return to the dental profession as it was back in March. The organisational system will be different, patients will be different and certain costs will inevitably increase. If we cannot endure the acceptance of this change, this veritable rebooting of the dental profession will prove difficult.
The dental practice has three important assets: its clinical expertise, its organisation (understood as structure, technologies, group of people and processes) and its base of patients. Regarding the latter, ideally, all the patients treated in the last three to five years represent a referral source for a conventional practice. However, it is different for corporate dentistry, which is more oriented towards the use of marketing to attract new patients.
Nowadays, just over 75% of the turnover of a dental practice that has been open for at least five years is generated by “known” patients, that is, those who have been treated in the past and their relatives. Therefore, it is necessary to maintain and retain the great value represented by patients treated in the past.
Following this logic, there are three phases to reopening. The first, pure survival, is resistance.
[…]
Read the entire article here: ARTICLE ON DENTALTRIBUNE INTERNATIONAL
Covid 19: Una crisi anomala
Le crisi precedenti, e in particolare quella del 2008-2013, si sono sempre generate per un collasso del sistema economico o finanziario a livello macroeconomico, avendo un impatto sia sulle imprese (ad esempio con la stretta creditizia) sia a livello sociale soprattutto con l’aumento della disoccupazione. Infine, chiaramente, tutto questo ha avuto un impatto sull’economia reale, ovvero sull’economia delle famiglie, producendo un forte calo della domanda.
In questo caso non è così, il sistema economico e finanziario è (ma ormai meglio dire “era”) solido, con un paese in piena ripresa e i fondamentali positivi. Quella che si è presentata d’improvviso, a causa della necessità di distanziamento sociale, è stata una crisi delle interconnessioni, ovvero l’impossibilità di approvvigionarci e di vendere prodotti e servizi. Premesso che il paese produce circa 100 miliardi all’anno di PIL, è chiaro che fermando circa il 60% dell’attività produttiva lo shock economico sarà enorme, ma l’origine è di tipo esogeno al sistema, una sorta di enorme congiuntura abbattutasi sul mondo.
[…]
È fondamentale accettare il fatto che non ritroveremo più l’odontoiatria che abbiamo lasciato a marzo: il sistema organizzativo sarà diverso, i pazienti saranno diversi e certi costi aumenteranno. Se non si passa attraverso l’accettazione di questo cambiamento sarà difficile questo vero e proprio “reset” dell’attività odontoiatrica.
Lo studio dentistico possiede tre importanti capitali: il proprio know-how clinico, la propria organizzazione (intesa come struttura, tecnologie, insieme di persone, processi e “clima”) e il proprio bacino di pazienti (idealmente tutte le persone curate negli ultimi 3-5 anni rappresentano il mondo di riferimento di uno studio “tradizionale”). Diverso è per l’odontoiatria corporativa, più orientata alla comunicazione di marketing e alla generazione di nuovi pazienti. Oggi quasi più del 75% del fatturato di uno studio dentistico, aperto da almeno 5 anni, è generato da pazienti “conosciuti” cioè curati in passato o appartenenti alle famiglie di pazienti, quindi, occorre mantenere e fidelizzare questo grande tesoro rappresentato dai pazienti curati in passato.
In questa logica, tre sono le fasi da affrontare e la prima, di pura sopravvivenza, è la resistenza.
[…]
